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摘要：决定是否投资一个企业，你们最看重哪些方面?有没有什么选择项目的成功公式?...

一、现在由于资本市场的“资产荒”，优质的投资项目往往会吸引资本的哄抢，由此带来PE/VC市场的估值泡沫。怎么看待这种现象?

这个事情大部分是跟你所处的位置有关。如果你募了钱觉得投不下去，会觉得市场泡沫很大。你过去投了几轮，现在募资又比较难，明显会觉得“资本寒冬”来了。整体来说，现在大家面临的问题是对优质资产的抢夺和争夺越来越激烈，因为优质资产太少了，这种情况下肯定会导致问题，你说它泡沫或者估值偏高，这没有什么好质疑的。

但是， 如果你关注PE和VC，不用投入那么多精力关注整体市场有没有泡沫，这个和你的关系不太大。因为这种私募的投资个性化太强了，没泡沫你也不可能随便投都能赚钱，有泡沫也不太会投什么都不赚钱。赚不赚钱关键还是看你自己个性化的能力、预判的能力、把控的能力、整合资源的能力够不够，这是个性非常强的市场。大势固然重要，但是整体估值是否过高也不是那么重要，这是我的观点。

二、决定是否投资一个企业，你们最看重哪些方面?有没有什么选择项目的成功公式?

我们到今天还能体现出来比较好的竞争力，关键就是90%机构都在做IPO的时候我们觉得这个东西长不了。我们10年以前就在强调行业研究，你想要投资的不太宽的行业方向的深入研究，只有这样才可能有点前瞻性。这个逻辑关系非常简单，我们到今天为止所有一切工作还是围绕这个来做。

我们的项目来源也差不多是这样。专业团队在他的领域内看项目，做专业判断，加上我们的法务、财务的判断。最终很重要的，无论你再怎么选，选出来的项目都是有好处和坏处的。你可能要做两件事。你有没有办法把坏的方面尽量地遏制一点，把好的方面放大一点，这是一件事。第二，做到极致以后你要做权衡，该冒的风险冒不冒，由合伙人做这样的决策，我们项目流程大概就是这么一个过程。

我印象里我们历史上投一个项目最快的时间是13天，我相信这是非常极端的个案，因为对这个行业实在是太熟悉了。我们在某个行业内的一个小领域内的总监，基本上可以做到对这个行业内所有上市公司在干什么都很清楚，包括人也很熟，他才可能这么干。这个速度不是代表性的速度。

我们投资项目没有公式，但是有几个问题会被点到死穴。一个是行业的趋势，第二就是人的问题。最根本的东西是行业未来长期的发展方向，这是投资界最重要的主题。如果不是足够长的趋势，现在布局和投资都会有问题。第二，人的问题。这两个因素一旦出问题，毫无疑问这个项目是不太会投的。

我职业生涯至今总结的最大的教训，就是如果发现哪一天你违背了最简单、最基本的原则，可能给你带来的就是最惨痛的教训。比如喝杯咖啡就能投资。

三、目前毅达资本在这个阶段比较看好的领域是什么?现在的主要退出渠道是什么?

我们几乎在所有的领域都会花功夫，有130多人的投研队伍。投资和研究团队不分开，这是我们一个比较大的特点。我们的财务、法务和相关人员都分布在各个行业里进行深耕研究，这样做了10年。内部大概分了8个左右的团队，每一个团队分别开一个产业方向。凡是具有长期成长性和发展潜力的大方向我们都会关注。文化、服务、TMT、健康、供给侧改革等等。制造业现在不那么火，但这个恰恰是我们6、7年前的方向，其实非常值得关注，现在这个苗头已经出现了。

退出渠道对股权公司来说是非常重要的，过去的有效退出渠道比较单一，就是IPO。这个行业这几年最大的利好、最大的变化就是退出渠道比以往丰富多了。我们近两三年IPO还是有的，但是IPO有一定的不确定性，也是很难去影响它的。除了这个渠道以外资本市场的并购包括借壳，这类的退出方式占了很大的比例。而且我个人认为将来并购、借壳的退出方式可能不会比IPO更加次要。

四、谈到退出渠道，业内怎么应对战兴版暂停推出的变化?新三板分层你怎么看?

兴板停了以后大家就需要应对，不需要这样的，因为渠道足够多。有一些企业觉得可以抢占战兴板，但是企业这样想本来就不太符合实际。

新三板是这两年市场的主要变化。我们在新三板也有不少的企业，新三板不是一个终极目标，它是非常有效的平台，一旦你的企业进入这个平台以后，会带来很多运作空间的便利。工具足够多，舞台足够大，不合理的要求越来越少的情况下，对“好孩子”会有利，这就是现在的资本市场给VC/PE这个市场最大的激励，会越来越多地让“好孩子”充分利用这个市场，新三板就是这样，有很多企业在新三板挂牌了以后越来越规范，可以交易，都是非常积极的。

新三板分层非常好，我们希望尽快分层，会带来很大的机遇，在最上面的那一层最好的公司会充分享受到新三板带来的好处，这个是毫无疑问的。也会让投资人避免错觉，认为上了新三板就怎么样了。上了新三板的公司，会更加努力到一个更好的层面。所以新三板分层我认为非常关键、非常好。

五、毅达资本是江苏高投改制过来的。混改以后的创投机构有什么样的特点，内部会出现什么样的矛盾?

实际上不是改制，我们是一个新设的公司，是一次内部改革。我们改了两年多时间，这两年主要的经营指标比改之前每一年都翻倍，大家的压力很大，但是成绩还是很明显的。之所以能做到，有一个很重要的前提，在江苏高投纯国有体制运作的时候我们基本上就是100%市场化：第一，没有任何不市场化的行政指令，第二，没有不适合市场的内部决策，第三，我们当时就有一个和市场基本接轨，非常客观、科学、中长期的激励约束的制度。我们10年以来就是按照和市场接轨的方式运作，包括人怎么来、怎么考核、怎么走、怎么奖励、怎么惩罚，所以改制的时候没有那么多的问题。如果你有那么多的问题就劝你不要改。

为什么要改?这个行业周期太长，效果很难在短时间内看清楚，等你看清楚了以后人也变了。在这种情况下，内部制度来做中长期激励约束就会遇到很大的瓶颈，因为内部制度不太具有特别长期的稳定性，所以我们整个的改革根本的核心就是解决这个问题，让核心的人和你的企业长期捆绑在一起。原来他想做3年，3年以后拿多少的奖金，但是现在不行，3年以后这个项目还没有完成。所以要把他和企业的长期目标进行捆绑，这是改革非常重要的作用。